暗黙とは？/ セントラルファイナンス
[ 43] 不文律 - Wikipedia
[引用サイト] http://ja.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%8D%E6%96%87%E5%BE%8B
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不文律（ふぶんりつ）とは、明言されていない・もしくは明文化されていない規則のこと。近年では「暗黙のルール」など言うこともある。 ある一定集団内独特のものであることも多い。これらのルールは、集団において明示されていないものの、相互の合意により一定範疇内で決定付けられるものである。しかし明文化（文章・文言の形で編纂された状態）はされておらず、専ら曖昧な相互の了解の上に成立する部分もあるため、お互いに細部の見解で異なるものを持つ場合もあり、これが誤解や遺恨を産むケースも少なくない。 汎社会的な不文律には道徳ないしタブーがあり、小さい集団内においては場の空気や雰囲気といった曖昧模糊とした概念もあり、そのいずれもが明示されていないことから、一種の排他性を生む傾向も否定出来ない。 なお、人間という極大な区分においては人道という概念もあり、こちらは古今東西の思索家・哲学者・科学者や宗教家といったさまざまな人たちが明文化を試みている。しかしその根底には、必ずしも「明文化はされていないが、“人間”としての共通認識として共有する何か」に立脚しており、またこの概念をさらに明文化・ないし曖昧性の排除を行ったものとしては、法律も存在している。 この他にはマナーといったものもあるが、こちらはしばしば明文化が試みられており、文化性の一端としての研究も進んでいる。 例としては、差別にかかわることが挙げられる。所定の属性を列記して、「これらの属性（身体的特徴・あるいは学歴・出自など）を持つ人を差別してはいけない」と書くことは簡単であるが、そのリストから漏れた人の不利益が問題となるほか、リストに明記された属性を持つ人は名指しされたも同然であるため、それらの人にとっては不快感を被りかねないためである。例として、放送禁止用語などはある意味明示されたリストの一つであるが、放送禁止用語のリストに出ている言葉は放送業界以外の他の局面でも避けられる傾向が強い。 これらは、明文化しなければ理解できない人がいるとは予想していない場合。いわゆる“一般常識”と呼ばれている事柄は、これをいちいち説明すると冗長であるため、明記されないことが多い。 例えば自動車教習所では、「走行中によそ見をしてはいけない」とは教えるが、「走行中に屋根によじ登って踊ってはいけない」とまでは教えない。“常識”の範疇では、まずそんなことをしでかす者はいないためである。ただし近年では製造物責任法のように、常識では考えられない事故や事例でも想定して対応するケースも増えており、工業製品の梱包に使われているビニール袋にまで、「かぶらないで下さい」と印刷されている。 その結果、電化製品・その他の商品の説明書の冒頭には、これらの警告・禁忌などを記したページ部分の記述がやたらに増えるといった弊害も起きている。 長年、その分野では不文律の慣習として維持され、なにかの機会に明文化した場合に他の慣習とのすり合わせが困難になる場合。たとえば町内でのルールがこれに当たるが、理知的に整合性が検討されていない部分を含むことから、新住民には理解が困難なものも少なくない。特に、それまで大都市近辺にありながらそれなりの地縁に支えられた小規模なコミュニティに過ぎなかった地域が、宅地開発やニュータウン建設などでどっと人口が増加した場合、流入してきた新住民と古くからの住民との対立が起きる例は少なくない（例、浦安市など）。 他の例では、本土から離島に移住してきた者と古来から住み続けている住民との関係（例：沖縄県などに点在する島）や、あるいは工場労働者として来日してきた外国人と昔からその地域に居た住民との間での様々な点に於ける対立（例：日系ブラジル人労働者と地元住民）などがあげられる。 また近年、日本のプロ野球からメジャーリーグに進出する選手は多いが、その一方でメジャーリーグに厳然と存在する「アンリトゥンルール(Unwritten rules)」に触れたとされ、ある種の“報復”やその他ぞんざいな扱いを受けたとされるケースが、しばしば問題となる事がある。一種の「文化衝突」であるとも言える。 不文律は、長年その場所に参加すること、もしくは人からの注意で獲得される。しかし、いつまでも不文律が身に付かない場合には、思想信条によってそれに抵抗をしている場合や、地元民との交流の拒否・拒絶、ないしは広汎性発達障害の可能性がある。 不文律は、危機的な状況には耐えられないことと、異分野からの新参者には理解しがたいという問題がある。こういったルールの多くは職人的世界で培われたルールであるがため、グローバル化が進む現代社会やビジネスの現場では「不文律」がそぐわないケースが増えてきている。 これら不文律は、時として変化に弱く、時として閉鎖的であり、事なかれ主義・官僚主義を前提としている面がある。不文律に依存しすぎた場合、バブル崩壊前の日本や、戦前の全体主義に陥ったかつての日本のような過ちを、再び繰り返す羽目に陥る恐れがある。 |
[ 44] 暗黙知 - Wikipedia
[引用サイト] http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%9A%97%E9%BB%99%E7%9F%A5
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知識というものがあるとすると、その背後には必ず暗黙の次元の「知る」という作動がある、ということを示した概念である。「暗黙に知ること」と訳したほうがよい。暗黙知を「"経験や勘に基づく知識"のことで、言葉などで表現が難しいもの」と解することが多いが、これは「潜在的知識」という別の概念のことであり、これを暗黙知に結びつけるのは誤りである。 たとえば自転車に乗る場合、人は一度乗り方を覚えると年月を経ても乗り方を忘れない。自転車を乗りこなすには数々の難しい技術があるのにも関わらずである。そして、その乗りかたを人に言葉で説明するのは困難である。 （自転車を右に旋回させる場合、ハンドルを左に切る必要がある。また、右旋回から直進状態に戻すためにハンドルを右に切る（逆操舵）必要がある。勿論、歩く程度の速度の場合は曲がりたい方向にハンドルを切る必要がある。このことを殆どの人は意識していない。また、サーキットを自分のバイクで走るようなマニアに向けた専門誌などであっても意識的にハンドルを操作することにはリスクがあるとされる場合が多い。） つまり、人の身体には、暗黙のうちに複雑な制御を実行する過程が常に作動しており、自転車の制御を可能にする。それを暗黙知と名付けたのである。 野中郁次郎は、『暗黙知』という概念を、「経験や勘に基づく知識のことで、言葉などで表現が難しいもの」と誤解した上で、それを「形式知」と対立させて知識経営論を構築、『暗黙知』を上記で示した技術的次元とは別に認知的次元を含めた２つの次元に分類した。野中の暗黙知論は、ポラニーとは無関係な独自の理論と見るべきである。 従来の日本企業には、職員が有するコツやカンなどの「暗黙知」が組織内で代々受け継がれていく企業風土（企業文化）を有していた。そうした暗黙知の共有・継承が日本企業の「強み」でもあった。しかし、企業合併や事業統合、事業譲渡、人員削減など経営環境は激しく変化している。加えて、マンパワーも、派遣労働の常態化、短時間労働者の増加と早期戦力化の必要性などの雇用慣行の変化により、同一の企業文化の中で育った、ほぼ均等な能力を持つ職員が継承していくといった前提は崩れつつある。このため、現場任せで自然継承を待つだけでなく、「形式知」化していくことが必要とされる。その方法として、文章、図表、マニュアルなどがある。 こうした「形式知」化はナレッジマネジメントの目的の一つとしている。ただ、形式知化しようとすると、漠然とした表現かつ膨大な文書量となりがちである。また、当人が意識していない部分も含むことから、一般に形式知化は困難とされていた。しかしながら、情報システムはそうした形式知化と共有化に貢献しうるのではないかとされている。 この議論は上述の様に野中郁次郎によって提唱されたが、ポラニーの暗黙知論と本質的に異なっていることに注意すべきである。 |
[ 45] Amazon.co.jp： ソフトウェア見積り―人月の暗黙知を解き明かす: スティーブ マコネル， Steve McConnell， 田沢 恵， 溝口 真理子， 久手堅 憲之: 本
[引用サイト] http://www.amazon.co.jp/%E3%82%BD%E3%83%95%E3%83%88%E3%82%A6%E3%82%A7%E3%82%A2%E8%A6%8B%E7%A9%8D%E3%82%8A%E2%80%95%E4%BA%BA%E6%9C%88%E3%81%AE%E6%9A%97%E9%BB%99%E7%9F%A5%E3%82%92%E8%A7%A3%E3%81%8D%E6%98%8E%E3%81%8B%E3%81%99-%E3%82%B9%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%BC%E3%83%96-%E3%83%9E%E3%82%B3%E3%83%8D%E3%83%AB/dp/489100522X
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第1部では、良い見積もりとはなにかの考察が行われる。マコネルは、見積もりとターゲットとコミットメントが異なるものであることを最初に示し、様々なデータを元に見積もりに対する考察を行う。その中で良い見積もりと適切なプロジェクトコントロールは不可分のものであるというメッセージが度々語られている。 第2部では、プロジェクトの規模や種類、ステージに応じた具体的な手法がまとめられている。 第3部では規模、工数、スケジュールなどのそれぞれの見積もりごとの手法と課題がまとめられている。 本文はわずか300ページ足らずなのだが詳細な見積もり技法の本を何冊も読むよりも。現場に立つ開発マネージャーにとって（ただし、中小規模のプロジェクトの）、この本を読み込んだ方が役に立つ実践的な知識と考察が得られるように思う。 常に提示される見積もりに疑問をもっていたので、じっくり本書を読んだ。 最初に提示される見積もりとコミットメントの違いの説明で、その疑問の半分は解消される思いがした。通常提示されていたものは見積もりそのものではなく、コミットメントではないかと。 この調子でアートとしての見積もりに関する知見にふれていくことで、見積もりの在り方の理解が進んでいく。 ただしここで提示される見積もりはそれなりにしっかりとしたバックデータに裏付けられた見積もりであり、通常の日本のベンダーではこの様な定量的な分析ができる体制になっているのか疑問であり、残念な気持ちにもなる。 その様な現実的な側面はあるものの、中小規模の開発案件を企画管理する立場の人には見積もりの在り方を考える上で必読の書であると思います。 ※ 「この商品について語る」では、「この商品について語る」ガイドライン等に基づき、評価の高低等にかかわらず、お客様の自由な投稿を掲載しています。商品のご購入の際はお客様自身でご判断下さい。 製品詳細ページやサーチ結果を表示した後、興味のあるページに戻る簡単な方法についてはここを参照してください。右の列には、ショッピングセッションのお役立ち情報が表示されます。 |
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